Losada, Carlos (1999) dice que la idea básica del marketing puede ser aplicada universalmente, y ciertamente la perspectiva de marketing es aplicable al sector público. Esto teniendo en cuenta que los directivos de tal sector se enfrentan a un mercado mucho más complejo, dado que los ciudadanos individualmente juegan diversos roles en su relación con lo público, no siendo tampoco los únicos públicos a los que se debe satisfacer.

Entender y comprender cuál es el mercado público, priorizar segmentos (pues no todo el mundo vive igual una necesidad parecida) y establecer la oferta adecuada son todas decisiones esenciales para aplicar la orientación de marketing en la administración pública. Las estrategias de segmentación y posicionamiento deben aplicarse en la gestión pública tanto en el nivel corporativo (decisiones políticas), como en el nivel productivo de unidades de servicio. Es así como el marketing encuentra dos niveles de aplicación en el sector público: uno de estrategia genérica de gobierno y otro de unidad prestadora de servicios.

Chías, J. (1995) no indica que conocer estas características se tornó esencial para aplicar el marketing en la gestión pública, pues la mayor parte de la oferta de este sector se presentaba en forma de servicios a la ciudadanía, y por lo tanto la planificación y metodología a aplicar no eran genéricas sino específicas del marketing de servicios.

Las especificidades más destacables de los servicios son: su intangibilidad o inmaterialidad (no pueden probarse ni demostrarse antes de su uso), la inseparabilidad (la producción y el consumo son simultáneos) y la heterogeneidad (en la producción del servicio interviene directamente el usuario y por lo tanto el resultado final no depende sólo de la organización sino también de la propia actuación del usuario). De allí se derivan otros aspectos: la imposibilidad de almacenaje y por lo tanto la importancia de la producción inmediata, la necesidad de un contacto directo entre productor y usuario, las dificultades de producción y estandarización de la calidad, la dependencia del resultado de la "línea" (empleados en contacto directo con los usuarios).

Como se verá en la segunda sección de este documento, la legitimación actual del sector público pasa, entre otras cosas (como garantizar la gobernabilidad), por difundir el mensaje de que toda actividad pública es un servicio. La administración pública se presenta como empresa de servicios, transforma su concepto de ciudadano-subdito en cliente, y su acción pública en servido al ciudadano. Los objetivos a cumplir son la consecución de su misión básica y la producción de servicios de calidad con eficiencia, siendo uno de los barómetros principales la satisfacción del cliente.

El marketing del intercambio (centrado únicamente en el proceso en que éste se establece), se está pasando en la actualidad al marketing relacional, cuyo objetivo principal es establecer relaciones de colaboración para crear y compartir valor en el largo plazo. Desde la perspectiva relacional se persigue la creación de valor para ambas partes, y para que ambas puedan beneficiarse han de colaborar en la definición de lo que genera valor. Por este motivo la relación ésta que aumenta la confianza del ciudadano en la organización pública.

Calidad de los servicios públicos

Según Grónroos, C. (1990) nos dice que dos aspectos nos conducen a tratar el tema de la calidad de los servicios públicos. Por una parte, el compromiso actual de la propia administración de ofrecer servicios de calidad como base para obtener satisfacción en su opción de servir al ciudadano, por otra, la necesidad de realizar las acciones con calidad para poder potenciar las relaciones de largo plazo.

Los servicios públicos tienen un mercado en el que conviven diversos públicos con intereses diferentes. La evaluación de la calidad del servicio público debe realizarse desde varios puntos de vista.

El hecho de que sean intangibles, que el usuario participe en su producción, que no se puedan retirar de la cadena productiva si son defectuosos porque su producción es simultánea a su consumo, todo ello impide controlar al cien por ciento la calidad final de la prestación.

La calidad del servicio es la "calidad percibida", y viene determinada por la diferencia entre las expectativas previas que se tienen del servicio y lo que se cree que se ha recibido del mismo.  Si el usuario opina que el resultado es superior o igual a lo que espera, la calidad percibida del servicio será satisfactoria. Lo contrario conducirá a una evaluación negativa de la calidad.

La evaluación de la calidad se realiza de forma general, pero esta opinión general viene determinada por una serie de criterios identificables en la producción y prestación del servicio.

La importancia de la gestión de las expectativas como elemento fundamental en la evaluación de la calidad de los servicios públicos (las expectativas actuales sobre la oferta pública son muy superiores a la capacidad real de respuesta), así como la necesidad de gestionar correctamente los momentos de contacto entre organización y usuario.

Horovitz,Jacques. (1990) nos indica que garantizar la gobernabilidad y servir al ciudadano son los dos aportes básicos que la sociedad espera del sector público. Estas nuevas prioridades surgen de la propia evolución de las sociedades desarrolladas y se tornan exigencias cada vez más claras por parte del ciudadano hacia el sector público.

La conversión del sector público en una empresa de servicios (casi siempre la principal empresa de servicios de cualquier país), y la conversión del ciudadano de una condición próxima a la de súbdito a una coincidente con la de cliente.

La proclamada vocación de servicio de las administraciones públicas plantea un problema que aún no se resuelve: producir servicios públicos de calidad con altos niveles de eficiencia. Pero hay una condición ineludible y es que estos servicios deben seguir siendo públicos.

El marketing de servicios es un punto de referencia ineludible para cualquier desarrollo congruente que se pretenda realizar en el ámbito del marketing de los servicios públicos, pero el traslado de sus avances a la gestión pública es muy limitado, especialmente en el nivel conceptual.

Según Losada, Carlos (1999) nos indica que el mercado de los servicios públicos no es comparable con el mercado de los servicios que no lo son. De hecho, el único elemento común entre uno y otro es que, tanto en el mercado como en lo público, estamos ante un proceso de intercambio. De esta naturaleza diferente se derivan consecuencias decisivas entre las que destacan dos: el carácter complejo y distinto del diente de los servicios públicos y el carácter normativo del equilibrio entre oferta y demanda de servicios públicos.

La tercera característica del modelo de intercambio público es que se trata de un modelo de intercambio desequilibrado. En términos individuales, la función redistributiva propia del modelo convierte el equilibrio individual entre impuestos pagados y servicios recibidos —suponiendo que ambos pudieran ser contabilizados con precisión— en una casualidad muy poco probable.

La cuarta característica que define al modelo es su carácter normativo. De hecho, se trata ni más ni menos que de un sistema de equilibrio. La oferta y demanda de servicios públicos se formaliza a través de procesos normativos sin los cuales los conceptos de demanda y oferta de servicios públicos son palabras vacías.

El modelo de intercambio público

Chías, J. (1995) nos dice que lo que condiciona la gestión de los servicios públicos es el modelo de intercambio que rige en el escenario público. Las características que definen el modelo de intercambio público parecen no sólo distintas sino incluso contrarias a las que caracterizan el modelo de intercambio de mercado.

Visto desde la lógica de la función de provisión y prestación de servicios, el modelo de intercambio público aparece en primer lugar como un modelo de intercambio indirecto en el que conviven varios mercados o sistemas de flujos autónomos pero interdependientes (servicios, impuestos, normas); a su vez, estos están sujetos a otro sistema de flujos que es externo al mercado de servicios propiamente dicho y que configura el escenario político (programas y votos).

La segunda característica relevante del modelo de intercambio público es su dimensión colectiva. Las transacciones en el mercado público se deciden en términos sociales y no individuales. En ocasiones, incluso la apropiación del servicio y su uso se produce en ámbitos colectivos

La naturaleza del ciudadano-cliente

Según Grónroos, C. (1990) en la medida en que identifica su relación con el ciudadano como una relación cliente-proveedor, el sector público se vincula implícitamente —y recientemente en forma más explícita— con el objetivo de satisfacer también a su cliente.

El objetivo de lealtad, central en las formulaciones más avanzadas en el marketing de servicios, tiene poco sentido en el ámbito de los servicios públicos, los cuales en ocasiones se enfrentan incluso a un exceso de lealtad.

El desarrollo de esta línea de trabajo se debe iniciar probablemente en el terreno del cambio de los valores dominantes en las administraciones públicas. Al igual que el marketing de servicios, el marketing de servicios públicos también debe y puede aportar a la gestión pública una nueva cultura organizacional desde la que se pueda hacer operativo un tratamiento distinto de su relación con los ciudadanos.

 

El carácter normativo de la oferta y la demanda

Según Horovitz,Jacques. (1990) otro aspecto estratégico a considerar en el desarrollo del marketing de servicios aplicado a la gestión pública es el carácter normativo del equilibrio entre la oferta y la demanda de servicios.

La demanda social por sí misma no determina la estructuración de la oferta de servicios públicos. Sólo va a ser satisfecha la demanda que consigue promover un marco normativo que define una oferta de servicios públicos con su correspondiente asignación de recursos.

La demanda de servicios públicos tiende a infinito, debido a su costo nulo o bajo para el ciudadano-usuario. El límite a esta demanda se establece normativizando la oferta que va a ser suministrada por el sector público. Esta oferta formal está sujeta a la disponibilidad presupuestaria, que a su vez está limitada por la "demanda" de impuestos del ciudadano-contribuyente, la cual obviamente tiende a cero. Sin embargo, este mecanismo aparece quebrado en la mayor parte de los países desarrollados.

Se podría afirmar que la estrategia de oferta del sector público tiende a generar expectativas desmesuradas en los usuarios a través de promesas de oferta (oferta normativa) que no se corresponden con la oferta real ni en términos cuantitativos ni en términos cualitativos.

Tipología de los servicios públicos

Losada, Carlos (1999)  nos dice que la primera consideración es que los responsables por la toma de decisiones en la esfera de lo público tienden a situar el concepto de servicio público como un valor esencial de la función pública.

La segunda consideración se refiere a lo que se entiende desde el propio sector público por servicio público. el sector público expresa una actitud de servicio y la concreta centrando su acción en suministrar y producir servicios. Indiscutiblemente, una parte muy importante de la acción pública está dedicada a esta labor en sus áreas tradicionales.

Así, el marketing de servicios públicos se enfrenta a la necesidad de ofrecer en primer lugar marcos conceptuales e instrumentales para gestionar servicios convencionales desde la lógica pública. En segundo lugar se enfrenta al reto de hacer lo mismo para un conjunto de acciones públicas, conceptualizadas como servicios, pero que poco tienen que ver con lo que el marketing de servicios ha abordado en el ámbito del mercado.

Marketing de Servicios

Según Chías, J. (1995) nos dice que en la producción de los servicios públicos, las organizaciones y sus equipos no disponen de un método claro y fiable que asegure unos servicios de calidad, esto es, servicios que los ciudadanos valoren como excelentes y por lo tanto contribuyan a que se mantenga y acentúe la confianza en una organización y en la democracia.

El método del marketing de servicios públicos, todavía en evolución aparece con una línea de trazo suficientemente nítida y probada para responder a este "cómo" en lo que se refiere a la secuencia de organización, planificación, programación, catálogo de servicios, producción, visibilidad y reingeniería, así como para asegurar la calidad de los servicios públicos.

Toda organización pública necesita un "ecosistema" de servicios, todos excelentes, que muestren su utilidad pública y faciliten su interiorización como algo indispensable para la calidad de vida de los ciudadanos.

Las organizaciones públicas de servicios tienen su proceso de modernización que ha dado lugar a un talante organizativo en el que se trabaja desde fuera hacia dentro o desde las necesidades de los ciudadanos. Se opera con equipos de trabajadores apasionados, responsables, que optan por los resultados, que personalizan los servicios, que saben producirlos sin defectos.

Grónroos, C. (1990) nos indica que en el marketing de servicios, tener visión implica vivir en el hoy-mañana de los ciudadanos.  La misión es la gran idea útil que el equipo de gobierno propone para mantener y acrecentar la calidad de vida de los ciudadanos.

Planificar en servicios requiere que se analicen y registren todas aquellas necesidades ciudadanas en que la misión de la organización exige que se haga presencia. La planificación siempre termina con la priorización de necesidades, esto es, fijando las que se van a satisfacer y las que no, con los recursos de que dispone la organización.

La programación en servicios es  necesaria porque hay que situar cada uno de los recursos de la organización en los espacios organizativos oportunos para poder satisfacer las distintas necesidades priorizadas: recursos económicos, de personal, jurídicos, de equipo, tecnológicos, de descentralización, de coproducción, de tiempo, organizativos-metodológicos y de información, entre otros.

El catálogo de servidos es otra de las piezas básicas del marketing de servicios. Lo forman los servicios priorizados, ordenados por gamas temáticas y con recursos ya adjudicados. Por ello constituye el gran instrumento que muestra lo que la organización pública es y hace; en ese sentido es su mayor herramienta de comunicación interna y con los ciudadanos.

El diseño del servicio

Según Horovitz,Jacques. (1990) dice que la idea útil es algo que soluciona una necesidad en forma óptima. Es pensamiento en acción,  la idea útil debe ser expresada en el lenguaje de los ciudadanos cuya necesidad aborda, porque está pensada desde ellos y no desde abstracciones profesionales.

Una vez el equipo de servicios establece la idea útil, se la debe comparar con la de otros servicios iguales o parecidos del entorno organizativo próximo o lejano. Esto por dos motivos. Primero, la idea útil del servicio debe diferenciarse de los otros: debe ser mejor. Y segundo, siempre se puede aprender de otros servicios para mejorar la propia idea útil. El resultado de esta comparación será una idea útil mejor y más capaz de satisfacer la necesidad identificada, confirmando que la idea útil escogida es la clave para el servicio.

El público del servido es el que tiene la necesidad priorizada y presentada en el catálogo. Lo que el catálogo de servicios presenta es el público potencial. Una de las cosas que la observación inteligente del público potencial muestra al equipo de trabajo es que el conjunto de ciudadanos agrupados bajo el nombre común de una necesidad es heterogéneo. Por ello se hace necesario establecer grupos. La segmentación agrupa en subconjuntos homogéneos el conjunto de ciudadanos del público potencial y da a cada uno de ellos un nombre sugerente que manifiesta, dentro de la necesidad compartida, diferencias en el modo de vivirla.

Frecuentemente el equipo debe tomar una decisión difícil: priorizar algunos subconjuntos a partir de la mayor homogeneidad posible y a la luz de la idea útil del servicio y de la misión municipal, o de aquellas derivadas de la gama de servicios.

El paquete de servido. Una vez existe correspondencia entre la necesidad del ciudadano y la respuesta organizativa, lo que da lugar al servicio, el equipo debe transformar la interrelación positiva entre necesidad/público destinatario y respuesta/ idea útil en servicio utilizable para ese público.

La fabricación del servicio

Losada, Carlos (1999)  dice que una vez el servicio ha sido diseñado, el equipo debe construirlo artesanalmente, esto es, montarlo para que sea usable.

Los recursos de información es la elaboración del servicio que requiere recursos de información para que el equipo pueda tomar todas las decisiones del caso.

Los recursos de personal serán necesarios para que el equipo de trabajo y el personal complementario se capaciten para desarrollar las tareas asignadas a la perfección.

Los recursos económicos. Que son un tema clave hoy en día para las organizaciones públicas: cómo facilitar más servicios a un mayor número de ciudadanos con menos fondos disponibles. Los recursos jurídicos ya que en las organizaciones públicas, los servicios se realizan dentro del marco de la ley.

Los recursos de cogestión organizativa son paquetes de servicio que pueden ser cogestionado con una administración como una asociación ciudadana o una empresa.

Los recursos de la organización son finalmente para fijarse el método de organización a través del cual el equipo construirá el servicio, lo pondrá en funcionamiento, lo mantendrá activo con calidad e introducirá cambios para mejorarlo continuamente.

La comunicación del servicio

Chías, J. (1995) nos indica que una vez producido el servicio, debe comunicarse a los ciudadanos para que lo usen. La comunicación ocurre fundamentalmente en dos instancias: primero para informar a los ciudadanos que la necesidad que les preocupa será abordada por la organización pública en forma prioritaria, y luego para adecuar a cada ciudadano la respuesta-idea útil del servicio.

En la producción de un servicio, la comunicación sirve para darlo a conocer al público destinatario. En el marketing de servicios públicos se debe trabajar siempre desde la racionalidad y la creatividad, personalizadamente.

La comunicación que motiva es aquella que logra que el ciudadano quiera el servicio, que lo sienta suyo porque descubre que en él hay respuesta a la necesidad que le preocupa. Esta es una comunicación clave, directa, que aporta hechos, señala utilidad, y se dirige al ciudadano con un lenguaje plano, claro, directo y relacional.

El equipo de servicios sabe lo que tiene que comunicar: la idea útil en forma de promesa, en el lenguaje del público destinatario que ya se conoce a través del carnet de estilos de vida. Por el carnet de estilos de vida, el equipo sabe en qué medios de comunicación confían los ciudadanos para hacerles llegar la propuesta del servicio.

Esta comunicación debe llegar a los ciudadanos del público destinatario con suficiente tiempo para animarlos a que usen en servicio, y para convencerlos de que lo que buscan para su necesidad está allí.

Grónroos, C. (1990) nos indica que los motivados por la comunicación que son los ciudadanos del público destinatario que  usaron el servicio. Estamos en el momento de la verdad; el momento real del servicio. Durante el suministro, el personal de contacto deberá asegurarse continuamente que el servicio satisfaga a sus destinatarios. Terminado el servicio, el ciudadano lo valora. Si la promesa del servicio en la comunicación es igual a lo que en realidad proporciona, entonces se le considera satisfactorio y el usuario confiará en la organización pública y en el equipo que la gobierna, promoviendo la calidad del servicio entre otros ciudadanos.

Todo servicio termina con la recopilación de los datos que indiquen el grado de satisfacción/liderazgo del mismo, y con la introducción de cambios continuos para asegurar un nivel de excelencia. Si el servicio es óptimo, debe mantenerse; si no funciona, debe cambiarse en aquellos aspectos que se requiera.

El catálogo y la reingeniería de servicios

Losada, Carlos (1999) dice que según cada servicio del catálogo debe ser producido por un equipo y facilitado a los ciudadanos del público destinatario. También debe ser valorado si satisface la necesidad priorizada y la transforma en oportunidad de vida ciudadana.

El catálogo de servicios muestra dónde apuesta una organización pública a mantener y mejorar la calidad de vida de la ciudad. La Reingeniería de servidos. es desde fuera de la organización pública que se debe reformar el proceso que aquí se plantea, incluidas la misión y la visión de la organización.