Concepto Benchmarking

Según Spendolini, Michael  (1995), una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos", aunque, como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los análisis comparativos de productos o los estudios de impacto.

El benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analiza y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance y rendimiento.

Consiste en aprehender, adaptar e implantar métodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras organizaciones. Se trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organización.

Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideración de que es difícil que una organización alcance unos resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos: siempre tendrá aspectos susceptibles de mejora respecto a otras organizaciones. Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, el benchmarking persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organización.

El benchmarking tiene una consideración ética, pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en una experiencia práctica probada y compartiendo información. El benchmarking debe enfocarse a aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de satisfacción del cliente.

Resumiendo, es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una organización analiza cómo otra realiza una función específica con el fin de mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. Así, además de la medida que indica excelencia en una determinada función o proceso, un estudio de benchmarking servirá para identificar las prácticas que han llevado a conseguir tal nivel de excelencia.

Tipos de Benchmarking

Según Spendolini, Michael (1995) se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera se distingue entre:

·    Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la organización.

·         Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la información.

·         Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí.

·         Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la siguiente clasificación:

·         Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquel considerado clave para la satisfacción del cliente.

·         Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción

·    Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de tareas dentro de la organización

 Importancia del proceso de benchmarking

Spendolini, Michael  (1995)  nos dice que el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura no debe interponerse en el camino del proceso; por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace que el proceso falle necesariamente.

Según Spendolini, Michael  (1995)  nos indica que los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se utiliza apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Spendolini, Michael  (1995)  nos dice que la mayoría de fracasos de benchmarking no se produjeron por falta de cooperación de los socios del benchmarking sino por un inadecuado nivel de planificación de quienes lo hicieron. Este énfasis en organización y planificación es manifiesto prácticamente en todos los modelos terminados del proceso de Benchmarking.

El producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado. En este sentido cualquier producto de benchmarking tiene un cliente o un conjunto de clientes.

Según Spendolini, Michael  (1995)  nos indica que un proceso de benchmarking enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de benchmarking y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes, acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

Proceso de benchmarking

Planeación 

Boxwell, Robert (2011) dice que en esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, así como los principales responsables de llevarlas a cabo incluida la conducción técnica y política del proceso.

La primera etapa consiste en seleccionar un proceso o servicio y conocer los aspectos fundamentales del mismo. Ello implica un análisis sistemático, una revisión de problemas y progresos, así como la identificación de posibles áreas de implementación. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer benchmarking.

La siguiente etapa del proceso, es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, informes de otras organizaciones y bases de datos.

Según Spendolini, Michael  (1995) nos dice que revisar y establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de esta área o proceso y que harán parte del proceso posterior de referenciación. Esto debe asegurar que los parámetros de medición que podamos identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros.

Recolección de Datos 

CL consulting  (2012) nos indica que primero se contactan a los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la acción.

En esta fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investigación orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias visitas, entrevistas, encuestas; y  como secundarias bases de datos, reportes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, entre otros.

Según Spendolini, Michael  (1995) nos dice a este nivel es determinante llevar a cabo una rigurosa búsqueda de información con el objeto de identificar quien es el mejor o los mejores en determinado campo o proceso de atención y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses como organización según nuestra área de investigación.

Valls, Antonio (2000) nos dice que el principal objetivo de la búsqueda sistemática de información está centrado en la identificación de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos objeto de Benchmarking.

Análisis estratégico 

Valls, Antonio (2000) nos dice que en esta fase se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones tutoras que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organización han de realizarse para resolver las problemáticas planteadas al inicio del proceso de planificación, y cuáles son más factibles de implementar sin mayores resistencias internas.

Hay que determinar si todos los datos recolectados son comprensibles y útiles para el objetivo del trabajo. Si estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que información de la recolectada no aporta elementos clave al análisis, para así no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la institución o reforzar la búsqueda de fuentes secundarias.

Según CL consulting  (2012) nos indica que se debe aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores prácticas” detectadas. Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que se entiende por una organización catalogada como tutora. Saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus usuarios.

Boxwell, Robert (2011) nos dice que se pueden tomar como referencia los mejores procesos de una organización u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabrá a ciencia cierta cuales se adaptarán mejor a las características y cultura de su organización.

Spendolini, Michael  (1995) nos dice que hay que entender y reconocer que la cultura de una organización está definida por factores como el modelo de dirección, el sentido de pertenencia, el tipo estructura organizacional, los estilos de comunicación, los hábitos y prácticas colectivamente aceptados por sus miembros. Por tanto no cambian de un día para otro.

Adopción y adaptación 

CL consulting  (2012) nos dice que esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por todos los miembros de la organización. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.

Boxwell, Robert (2011) nos dice que este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptación de las máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos difícilmente podrán llevarse a cabo. Recuerde que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales.

Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking. Antes de iniciar con su reporte final de resultados, piense en el plan de implementación para poder llevarlo a cabo. Tener en cuenta los costos que esto va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura de la organización.

Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de mejoramiento derivadas del plan. Una vez este sea aprobado inmediatamente asegure la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo. Sepa vender la necesidad de asegurar los recursos necesarios para garantizar resultados altamente costo efectivos para la organización.

Según Valls, Antonio (2000) nos dice que necesitamos verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementación. Es claro que pocos procesos de implementación resultan como se habían planificado al 100%, o por lo menos la realidad enseña que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.

Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Ahora que su estudio está completo y los cambios van en marcha, no olvide que el proceso de búsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovación tampoco se detiene; así como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones.