Mon Laferte, es una cantautora, música y compositora chilena. Toca diferentes instrumentos y se caracteriza por la confluencia de numerosas formas y géneros como la balada, el pop rock, el heavy metal.
.
Cultura
es el grupo de conocimientos, costumbres y hábitos de comportamiento de una
comunidad, incluyendo los objetos que son creados por el ser humano que utilizan
para la comunicación y el poder de
resolver sus necesidades de todo tipo.
En general, la cultura nos permite tener la capacidad de reflexión sobre
nosotros mismos: a través de ella, el hombre tiene valores y busca nuevas
significaciones.
Arte es
entendido en este estudio como cualquier actividad o producto realizado por el
ser humano con una finalidad estética o comunicativa, mediante la cual se
expresan ideas, emociones o, en general, una visión del mundo, mediante
diversos recursos. El arte es un componente de la cultura, reflejando en su
concepción los sustratos económicos y sociales, y la transmisión de ideas y
valores, inherentes a cualquier cultura humana a lo largo del espacio y el
tiempo.
Gestión, Este
concepto se puede definir como la administración de recursos con una finalidad concreta.
La gestión, entendida en términos contemporáneos, es el procedimiento de
adecuación de recursos de cualquier Ãndole a aquellos fines para los cuales han
sido recabados. Asà como no se identifica una única y definitiva definición de
cultura, tampoco se determina una única definición de gestión cultural.
Gestor Cultural, Se
entiende por gestor cultural aquel profesional que motivado por la inquietud y
el interés en la cultura, e independientemente del área de conocimiento de su
formación académica, opta por dedicarse a promover, incentivar, diseñar y
realizar proyectos culturales desde cualquier ámbito. Como su propio termino
indica el gestor cultural es aquel que tiene que tomar decisiones entre un
conjunto de recursos, posibilidades, técnicas e instrumentos que se ponen a
disposición de un objetivo final vinculado éste al desarrollo de su comunidad
desde una óptica sociocultural
La ruta estratégica tiene
como criterio predominante la combinación secuencial de acciones estratégicas y
resultados, y la determinación de la cadena de efectos que se producirÃan.
La memoria anual, es
un documento importante para una empresa o institución porque muestra el
resultado de una gestión pasada, mediante informes de actividades, informes
financieros y auditorÃas, datos importantes para accionistas, clientes,
autoridades y posible inversionista sin formación detallada de las acciones más
relevantes.
Producto Cultural
es creado por la industria cultural con contenidos simbólicos, artÃsticos y son destinados finalmente a los mercados de
consumo con una función de reproducción ideológica y social.
Consumo de productos
culturales El
consumo como sistema de integración y comunicación. Adhesión diferencial a
subsistemas culturales con diversas complejidades y capacidad de innovación.
Organizaciones
culturales son importantes para la sociedad ya que
transmiten una identidad cultural mediante el contenido de las obras que
engloban los valores, tabúes y las cuestiones sociales.
La organización cultural incluye las industrias culturales.
Estas organizaciones varÃan respecto a la estructura, actividad y función, es
por eso que resultarÃa complicado hablar en iguales términos de un museo
estatal, una compañÃa que opera a nivel internacional o un grupo de danza
contemporánea, pese a ser todas ellas organizaciones culturales.
Para que las
organizaciones culturales puedan ser diferenciadas y delimitadas hay que categorizarlas
en función de criterios. El primer criterio hace referencia a la orientación de
la misión de la organización y el segundo criterio hace referencia al modo de
producir obras de naturaleza artÃstica.
Centro Cultural
Un centro cultural es un espacio creado con la intención de
servir como medio para la difusión de distintas expresiones artÃsticas,
filosóficas, educativas, etc. Puede ser financiado con fondos públicos o
privados y suelen ofrecer enseñanza en distintas artes. Un centro cultural
también puede servir como medio en el cual un determinado pensador exprese sus
puntos de vista o un artista exponga su arte. En general estos lugares tienen la
finalidad de hacer accesible la cultura para un público amplio, sobre todo en
aquellas variantes de la misma que sean de menor conocimiento o poco populares.
Los centros culturales también son centros de debate en lo que respecta a
distintas situaciones que atañen a la sociedad.
Benchmarking
Es el benchmarking es un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más
duros. En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los
mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
Concepto Benchmarking
Según Spendolini, Michael (1995), una posible traducción de este
término al castellano serÃa "análisis técnicos competitivos", aunque,
como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite
diferenciar este tipo de estudios de otros similares, como los análisis
comparativos de productos o los estudios de impacto.
El benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un
proceso mediante el cual se analiza y comparan permanentemente los procesos
empresariales de una organización frente a los procesos de las compañÃas
lÃderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda
ayudar a la organización a mejorar su performance y rendimiento.
Consiste en aprehender, adaptar e implantar métodos ya probados que han
arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras organizaciones. Se
trata de conocer en profundidad los factores que han permitido esa mejora,
aspecto que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como referencia
como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora en su organización.
Toda iniciativa de benchmarking parte de la consideración de que es
difÃcil que una organización alcance unos resultados superiores a sus
competidores en todos sus procesos: siempre tendrá aspectos susceptibles de
mejora respecto a otras organizaciones. Al igual que otras herramientas de la
gestión de calidad, el benchmarking persigue aumentar los niveles de eficacia y
eficiencia de una organización.
El benchmarking tiene una consideración ética, pues supone ayudar a otro
servicio a afrontar situaciones o problemas similares basándose en una experiencia
práctica probada y compartiendo información. El benchmarking debe enfocarse a
aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave
por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de
satisfacción del cliente.
Resumiendo, es un proceso positivo y proactivo mediante el cual una
organización analiza cómo otra realiza una función especÃfica con el fin de
mejorar su eficacia y eficiencia en una función igual o similar. AsÃ, además de
la medida que indica excelencia en una determinada función o proceso, un
estudio de benchmarking servirá para identificar las prácticas que han llevado
a conseguir tal nivel de excelencia.
Tipos de Benchmarking
Según Spendolini, Michael (1995) se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos
aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más
utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización
que participa en el estudio. De esta manera se distingue entre:
· Interno: compara procesos
dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente
aplicar esa metodologÃa al resto de la organización.
·
Competitivo: se comparan
procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo
acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del
proceso. El gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la
confidencialidad de la información.
·
Funcional: entre
organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sÃ.
·
Genérico: orientado a procesos
de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos Según
los objetivos del estudio de benchmarking, se podrÃa establecer la siguiente
clasificación:
·
Estratégico: obedece a razones
de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en mejorar
los factores crÃticos de éxito, esto es, aquel considerado clave para la
satisfacción del cliente.
·
Funcional: estrechamente
ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al cliente, de
ahà que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los
factores que elevan su grado de satisfacción
· Operativo: responde a impulsos
para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar
aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el
número de trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de
tareas dentro de la organización
Importancia del proceso
de benchmarking
Spendolini, Michael (1995) nos dice que el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
El
proceso de benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La
estructura no debe interponerse en el camino del proceso; por ejemplo, eliminar
el paso once de un proceso de catorce pasos no hace que el proceso falle
necesariamente.
Según Spendolini, Michael (1995) nos indica que los
modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se
utiliza apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Cualquier
tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada
para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de
benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la
gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.
Spendolini, Michael (1995) nos dice que la
mayorÃa de fracasos de benchmarking no se produjeron por falta de cooperación
de los socios del benchmarking sino por un inadecuado nivel de planificación de
quienes lo hicieron. Este énfasis en organización y planificación es manifiesto
prácticamente en todos los modelos terminados del proceso de Benchmarking.
El producto
tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado.
En este sentido cualquier producto de benchmarking tiene un cliente o un
conjunto de clientes.
Según Spendolini, Michael (1995) nos indica que un
proceso de benchmarking enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en
establecer contacto con los clientes de benchmarking y en usar algún tipo de
proceso formal para identificar las necesidades especÃficas de los clientes,
acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
Proceso de benchmarking
Planeación
Boxwell,
Robert (2011) dice que en esta fase del trabajo es donde los principales
procesos y tareas a realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar
claramente identificados, asà como los principales responsables de llevarlas a
cabo incluida la conducción técnica y polÃtica del proceso.
La
primera etapa consiste en seleccionar un proceso o servicio y conocer los
aspectos fundamentales del mismo. Ello implica un análisis sistemático, una
revisión de problemas y progresos, asà como la identificación de posibles áreas
de implementación. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes
para la información del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos
especÃficos a los cuales se les va a hacer benchmarking.
La
siguiente etapa del proceso, es identificar fuentes de información que se
utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son
empleados de organizaciones, asesores, analistas, fuentes gubernamentales,
informes de otras organizaciones y bases de datos.
Según Spendolini,
Michael (1995) nos dice que revisar y
establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de esta área
o proceso y que harán parte del proceso posterior de referenciación. Esto debe
asegurar que los parámetros de medición que podamos identificar faciliten el
poder compararnos posteriormente con otros.
Recolección de Datos
CL
consulting (2012) nos indica que primero
se contactan a los socios del benchmarking, y se recopila la información de
acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el análisis.
La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original,
y se producen recomendaciones para la acción.
En esta
fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso
de investigación orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es
donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de
recolección de información tanto de fuentes primarias visitas, entrevistas,
encuestas; y como secundarias bases de
datos, reportes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, entre
otros.
Según Spendolini,
Michael (1995) nos dice a este nivel es
determinante llevar a cabo una rigurosa búsqueda de información con el objeto
de identificar quien es el mejor o los mejores en determinado campo o proceso
de atención y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses como
organización según nuestra área de investigación.
Valls,
Antonio (2000) nos dice que el principal objetivo de la búsqueda sistemática de
información está centrado en la identificación de datos orientativos que
permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas
como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos objeto de
Benchmarking.
Análisis estratégico
Valls,
Antonio (2000) nos dice que en esta fase se puede determinar con base en lo observado
en las organizaciones tutoras que tipo de cambios y ajustes en los procesos
internos de la organización han de realizarse para resolver las problemáticas
planteadas al inicio del proceso de planificación, y cuáles son más factibles
de implementar sin mayores resistencias internas.
Hay que determinar
si todos los datos recolectados son comprensibles y útiles para el objetivo del
trabajo. Si estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y
ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que información de la
recolectada no aporta elementos clave al análisis, para asà no perder tiempo en
ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la
institución o reforzar la búsqueda de fuentes secundarias.
Según CL
consulting (2012) nos indica que se debe
aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a
las “mejores prácticas” detectadas. Una de las situaciones más importantes a
determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que se entiende por una
organización catalogada como tutora. Saber si esto implica que sus procesos se
ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus
resultados exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus
usuarios.
Boxwell,
Robert (2011) nos dice que se pueden tomar como referencia los mejores procesos
de una organización u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados
que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada
una, no sabrá a ciencia cierta cuales se adaptarán mejor a las caracterÃsticas
y cultura de su organización.
Spendolini, Michael (1995) nos dice que hay
que entender y reconocer que la cultura de una organización está definida por
factores como el modelo de dirección, el sentido de pertenencia, el tipo
estructura organizacional, los estilos de comunicación, los hábitos y prácticas
colectivamente aceptados por sus miembros. Por tanto no cambian de un dÃa para
otro.
Adopción y adaptación
CL
consulting (2012) nos dice que esta fase
de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser
impulsado por todos los miembros de la organización. Para muchos investigadores
esta es la fase de trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las
mejores experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones,
al interior de la propia.
Boxwell,
Robert (2011) nos dice que este paso es muy importante como resultado del
estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptación de las
máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturaleza y alcance
de los cambios propuestos, estos difÃcilmente podrán llevarse a cabo. Recuerde
que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del
estudio a los responsables de las decisiones institucionales.
Desarrollar
e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking. Antes de
iniciar con su reporte final de resultados, piense en el plan de implementación
para poder llevarlo a cabo. Tener en cuenta los costos que esto va a
significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la
cultura de la organización.
Obtener
los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de
mejoramiento derivadas del plan. Una vez este sea aprobado inmediatamente
asegure la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo. Sepa vender la
necesidad de asegurar los recursos necesarios para garantizar resultados
altamente costo efectivos para la organización.
Según Valls, Antonio (2000) nos dice que necesitamos verificar
y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementación. Es claro que pocos
procesos de implementación resultan como se habÃan planificado al 100%, o por
lo menos la realidad enseña que siempre debemos contar con un cierto margen de
maniobra, o plan de contingencia para direccionar determinado proceso sobre la
marcha.
Identificar
Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Ahora que su estudio
está completo y los cambios van en marcha, no olvide que el proceso de búsqueda
de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovación tampoco se
detiene; asà como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman
o se afectan por los cambios en las organizaciones.
Losada, Carlos (1999) dice que la idea básica del marketing puede ser aplicada universalmente, y ciertamente la perspectiva de marketing es aplicable al sector público. Esto teniendo en cuenta que los directivos de tal sector se enfrentan a un mercado mucho más complejo, dado que los ciudadanos individualmente juegan diversos roles en su relación con lo público, no siendo tampoco los únicos públicos a los que se debe satisfacer.
Entender
y comprender cuál es el mercado público, priorizar segmentos (pues no todo el
mundo vive igual una necesidad parecida) y establecer la oferta adecuada son
todas decisiones esenciales para aplicar la orientación de marketing en la
administración pública. Las estrategias de segmentación y posicionamiento deben
aplicarse en la gestión pública tanto en el nivel corporativo (decisiones
polÃticas), como en el nivel productivo de unidades de servicio. Es asà como el
marketing encuentra dos niveles de aplicación en el sector público: uno de
estrategia genérica de gobierno y otro de unidad prestadora de servicios.
ChÃas, J.
(1995) no indica que conocer estas caracterÃsticas se tornó esencial para
aplicar el marketing en la gestión pública, pues la mayor parte de la oferta de
este sector se presentaba en forma de servicios a la ciudadanÃa, y por lo tanto
la planificación y metodologÃa a aplicar no eran genéricas sino especÃficas del
marketing de servicios.
Las
especificidades más destacables de los servicios son: su intangibilidad o inmaterialidad
(no pueden probarse ni demostrarse antes de su uso), la inseparabilidad (la
producción y el consumo son simultáneos) y la heterogeneidad (en la producción del
servicio interviene directamente el usuario y por lo tanto el resultado final no
depende sólo de la organización sino también de la propia actuación del
usuario). De allà se derivan otros aspectos: la imposibilidad de almacenaje y
por lo tanto la importancia de la producción inmediata, la necesidad de un
contacto directo entre productor y usuario, las dificultades de producción y
estandarización de la calidad, la dependencia del resultado de la
"lÃnea" (empleados en contacto directo con los usuarios).
Como se
verá en la segunda sección de este documento, la legitimación actual del sector
público pasa, entre otras cosas (como garantizar la gobernabilidad), por
difundir el mensaje de que toda actividad pública es un servicio. La
administración pública se presenta como empresa de servicios, transforma su
concepto de ciudadano-subdito en cliente, y su acción pública en servido al
ciudadano. Los objetivos a cumplir son la consecución de su misión básica y la
producción de servicios de calidad con eficiencia, siendo uno de los barómetros
principales la satisfacción del cliente.
El
marketing del intercambio (centrado únicamente en el proceso en que éste se
establece), se está pasando en la actualidad al marketing relacional, cuyo
objetivo principal es establecer relaciones de colaboración para crear y
compartir valor en el largo plazo. Desde la perspectiva relacional se persigue la
creación de valor para ambas partes, y para que ambas puedan beneficiarse han de
colaborar en la definición de lo que genera valor. Por este motivo la relación
ésta que aumenta la confianza del ciudadano en la organización pública.
Calidad de los servicios públicos
Según Grónroos,
C. (1990) nos dice que dos aspectos nos conducen a tratar el tema de la calidad
de los servicios públicos. Por una parte, el compromiso actual de la propia
administración de ofrecer servicios de calidad como base para obtener satisfacción
en su opción de servir al ciudadano, por otra,
la necesidad de realizar las acciones con calidad para poder potenciar las
relaciones de largo plazo.
Los
servicios públicos tienen un mercado en el que conviven diversos públicos con
intereses diferentes. La evaluación de la calidad del servicio público debe
realizarse desde varios puntos de vista.
El hecho
de que sean intangibles, que el usuario participe en su producción, que no se
puedan retirar de la cadena productiva si son defectuosos porque su producción
es simultánea a su consumo, todo ello impide controlar al cien por ciento la
calidad final de la prestación.
La
calidad del servicio es la "calidad percibida", y viene determinada
por la diferencia entre las expectativas previas que se tienen del servicio y
lo que se cree que se ha recibido del mismo. Si el usuario opina que el resultado es superior o
igual a lo que espera, la calidad percibida del servicio será satisfactoria. Lo
contrario conducirá a una evaluación negativa de la calidad.
La
evaluación de la calidad se realiza de forma general, pero esta opinión general
viene determinada por una serie de criterios identificables en la producción y
prestación del servicio.
La
importancia de la gestión de las expectativas como elemento fundamental en la
evaluación de la calidad de los servicios públicos (las expectativas actuales
sobre la oferta pública son muy superiores a la capacidad real de respuesta),
asà como la necesidad de gestionar correctamente los momentos de contacto entre
organización y usuario.
Horovitz,Jacques.
(1990) nos indica que garantizar la gobernabilidad y servir al ciudadano son
los dos aportes básicos que la sociedad espera del sector público. Estas nuevas prioridades surgen de la propia
evolución de las sociedades desarrolladas y se tornan exigencias cada vez más
claras por parte del ciudadano hacia el sector público.
La
conversión del sector público en una empresa de servicios (casi siempre la
principal empresa de servicios de cualquier paÃs), y la conversión del ciudadano
de una condición próxima a la de súbdito a una coincidente con la de cliente.
La
proclamada vocación de servicio de las administraciones públicas plantea un problema
que aún no se resuelve: producir servicios públicos de calidad con altos niveles
de eficiencia. Pero hay una condición ineludible y es que estos servicios deben
seguir siendo públicos.
El
marketing de servicios es un punto de referencia ineludible para cualquier
desarrollo congruente que se pretenda realizar en el ámbito del marketing de
los servicios públicos, pero el traslado de sus avances a la gestión pública es
muy limitado, especialmente en el nivel conceptual.
Según Losada,
Carlos (1999) nos indica que el mercado de los servicios públicos no es
comparable con el mercado de los servicios que no lo son. De hecho, el único elemento común entre uno y otro
es que, tanto en el mercado como en lo público, estamos ante un proceso de
intercambio. De esta naturaleza diferente se derivan consecuencias decisivas
entre las que destacan dos: el carácter complejo y distinto del diente de los
servicios públicos y el carácter normativo del equilibrio entre oferta y
demanda de servicios públicos.
La
tercera caracterÃstica del modelo de intercambio público es que se trata de un
modelo de intercambio desequilibrado. En términos individuales, la función redistributiva
propia del modelo convierte el equilibrio individual entre impuestos pagados y
servicios recibidos —suponiendo que ambos pudieran ser contabilizados con
precisión— en una casualidad muy poco probable.
La cuarta
caracterÃstica que define al modelo es su carácter normativo. De hecho, se
trata ni más ni menos que de un sistema de equilibrio. La oferta y demanda de
servicios públicos se formaliza a través de procesos normativos sin los cuales
los conceptos de demanda y oferta de servicios públicos son palabras vacÃas.
El modelo de intercambio público
ChÃas, J.
(1995) nos dice que lo que condiciona la gestión de los servicios públicos es
el modelo de intercambio que rige en el escenario público. Las caracterÃsticas
que definen el modelo de intercambio público parecen no sólo distintas sino
incluso contrarias a las que caracterizan el modelo de intercambio de mercado.
Visto
desde la lógica de la función de provisión y prestación de servicios, el modelo
de intercambio público aparece en primer lugar como un modelo de intercambio
indirecto en el que conviven varios mercados o sistemas de flujos autónomos
pero interdependientes (servicios, impuestos, normas); a su vez, estos están
sujetos a otro sistema de flujos que es externo al mercado de servicios propiamente
dicho y que configura el escenario polÃtico (programas y votos).
La
segunda caracterÃstica relevante del modelo de intercambio público es su dimensión
colectiva. Las transacciones en el mercado público se deciden en términos sociales
y no individuales. En ocasiones, incluso la apropiación del servicio y su uso
se produce en ámbitos colectivos
La naturaleza del ciudadano-cliente
Según Grónroos,
C. (1990) en la medida en que identifica su relación con el ciudadano como una
relación cliente-proveedor, el sector público se vincula implÃcitamente —y
recientemente en forma más explÃcita— con el objetivo de satisfacer también a
su cliente.
El
objetivo de lealtad, central en las formulaciones más avanzadas en el marketing
de servicios, tiene poco sentido en el ámbito de los servicios públicos, los
cuales en ocasiones se enfrentan incluso a un exceso de lealtad.
El
desarrollo de esta lÃnea de trabajo se debe iniciar probablemente en el terreno
del cambio de los valores dominantes en las administraciones públicas. Al igual
que el marketing de servicios, el marketing de servicios públicos también debe
y puede aportar a la gestión pública una nueva cultura organizacional desde la
que se pueda hacer operativo un tratamiento distinto de su relación con los ciudadanos.
El carácter normativo de la oferta y la demanda
Según Horovitz,Jacques.
(1990) otro aspecto estratégico a considerar en el desarrollo del marketing de
servicios aplicado a la gestión pública es el carácter normativo del equilibrio
entre la oferta y la demanda de servicios.
La
demanda social por sà misma no determina la estructuración de la oferta de
servicios públicos. Sólo va a
ser satisfecha la demanda que consigue promover un marco normativo que define
una oferta de servicios públicos con su correspondiente asignación de recursos.
La
demanda de servicios públicos tiende a infinito, debido a su costo nulo o bajo para
el ciudadano-usuario. El lÃmite
a esta demanda se establece normativizando la oferta que va a ser suministrada
por el sector público. Esta oferta formal está sujeta a la disponibilidad
presupuestaria, que a su vez está limitada por la "demanda" de impuestos
del ciudadano-contribuyente, la cual obviamente tiende a cero. Sin embargo, este mecanismo aparece quebrado en la
mayor parte de los paÃses desarrollados.
Se podrÃa
afirmar que la estrategia de oferta del sector público tiende a generar
expectativas desmesuradas en los usuarios a través de promesas de oferta
(oferta normativa) que no se corresponden con la oferta real ni en términos cuantitativos
ni en términos cualitativos.
TipologÃa de los servicios públicos
Losada,
Carlos (1999) nos dice que la primera
consideración es que los responsables por la toma de decisiones en la esfera de
lo público tienden a situar el concepto de servicio público como un valor
esencial de la función pública.
La
segunda consideración se refiere a lo que se entiende desde el propio sector
público por servicio público. el sector público expresa una actitud de servicio
y la concreta centrando su acción en suministrar y producir servicios.
Indiscutiblemente, una parte muy importante de la acción pública está dedicada
a esta labor en sus áreas tradicionales.
AsÃ, el
marketing de servicios públicos se enfrenta a la necesidad de ofrecer en primer
lugar marcos conceptuales e instrumentales para gestionar servicios
convencionales desde la lógica pública. En segundo lugar se enfrenta al reto de
hacer lo mismo para un conjunto de acciones públicas, conceptualizadas como
servicios, pero que poco tienen que ver con lo que el marketing de servicios ha
abordado en el ámbito del mercado.
Marketing de Servicios
Según ChÃas,
J. (1995) nos dice que en la producción de los servicios públicos, las
organizaciones y sus equipos no disponen de un método claro y fiable que asegure
unos servicios de calidad, esto es, servicios que los ciudadanos valoren como
excelentes y por lo tanto contribuyan a que se mantenga y acentúe la confianza
en una organización y en la democracia.
El método
del marketing de servicios públicos, todavÃa en evolución aparece con una lÃnea
de trazo suficientemente nÃtida y probada para responder a este "cómo"
en lo que se refiere a la secuencia de organización, planificación,
programación, catálogo de servicios, producción, visibilidad y reingenierÃa,
asà como para asegurar la calidad de los servicios públicos.
Toda
organización pública necesita un "ecosistema" de servicios, todos excelentes,
que muestren su utilidad pública y faciliten su interiorización como algo
indispensable para la calidad de vida de los ciudadanos.
Las
organizaciones públicas de servicios tienen su proceso de modernización que ha
dado lugar a un talante organizativo en el que se trabaja desde fuera hacia
dentro o desde las necesidades de los ciudadanos. Se opera con equipos de
trabajadores apasionados, responsables, que optan por los resultados, que
personalizan los servicios, que saben producirlos sin defectos.
Grónroos,
C. (1990) nos indica que en el marketing de servicios, tener visión implica
vivir en el hoy-mañana de los ciudadanos. La misión es la gran idea útil que el equipo de
gobierno propone para mantener y acrecentar la calidad de vida de los
ciudadanos.
Planificar
en servicios requiere que se analicen y registren todas aquellas necesidades ciudadanas
en que la misión de la organización exige que se haga presencia. La planificación siempre termina con la
priorización de necesidades, esto es, fijando las que se van a satisfacer y las
que no, con los recursos de que dispone la organización.
La
programación en servicios es necesaria
porque hay que situar cada uno de los recursos de la organización en los
espacios organizativos oportunos para poder satisfacer las distintas
necesidades priorizadas: recursos económicos, de personal, jurÃdicos, de
equipo, tecnológicos, de descentralización, de coproducción, de tiempo, organizativos-metodológicos
y de información, entre otros.
El
catálogo de servidos es otra de las piezas básicas del marketing de servicios.
Lo forman los servicios priorizados, ordenados por gamas temáticas y con
recursos ya adjudicados. Por ello
constituye el gran instrumento que muestra lo que la organización pública es y
hace; en ese sentido es su mayor herramienta de comunicación interna y con los ciudadanos.
El diseño del servicio
Según Horovitz,Jacques.
(1990) dice que la idea útil es algo que soluciona una necesidad en forma
óptima. Es pensamiento en acción, la idea útil debe ser expresada en el lenguaje de
los ciudadanos cuya necesidad aborda, porque está pensada desde ellos y no
desde abstracciones profesionales.
Una vez
el equipo de servicios establece la idea útil, se la debe comparar con la de
otros servicios iguales o parecidos del entorno organizativo próximo o lejano.
Esto por dos motivos. Primero, la idea útil del servicio debe diferenciarse de
los otros: debe ser mejor. Y segundo, siempre se puede aprender de otros servicios
para mejorar la propia idea útil. El resultado de esta comparación será una
idea útil mejor y más capaz de satisfacer la necesidad identificada,
confirmando que la idea útil escogida es la clave para el servicio.
El
público del servido es el que tiene la necesidad priorizada y presentada en el
catálogo. Lo que el catálogo de servicios presenta es el público potencial. Una
de las cosas que la observación inteligente del público potencial muestra al
equipo de trabajo es que el conjunto de ciudadanos agrupados bajo el nombre común
de una necesidad es heterogéneo. Por ello se hace necesario establecer grupos.
La segmentación agrupa en subconjuntos homogéneos el conjunto de ciudadanos del
público potencial y da a cada uno de ellos un nombre sugerente que manifiesta,
dentro de la necesidad compartida, diferencias en el modo de vivirla.
Frecuentemente
el equipo debe tomar una decisión difÃcil: priorizar algunos subconjuntos a
partir de la mayor homogeneidad posible y a la luz de la idea útil del servicio
y de la misión municipal, o de aquellas derivadas de la gama de servicios.
El
paquete de servido. Una vez existe correspondencia entre la necesidad del ciudadano
y la respuesta organizativa, lo que da lugar al servicio, el equipo debe transformar
la interrelación positiva entre necesidad/público destinatario y respuesta/ idea
útil en servicio utilizable para ese público.
La fabricación del servicio
Losada,
Carlos (1999) dice que una vez el
servicio ha sido diseñado, el equipo debe construirlo artesanalmente, esto es,
montarlo para que sea usable.
Los
recursos de información es la elaboración del servicio que requiere recursos de
información para que el equipo pueda tomar todas las decisiones del caso.
Los recursos
de personal serán necesarios para que el equipo de trabajo y el personal complementario
se capaciten para desarrollar las tareas asignadas a la perfección.
Los recursos
económicos. Que son un tema clave hoy en dÃa para las organizaciones públicas:
cómo facilitar más servicios a un mayor número de ciudadanos con menos fondos
disponibles. Los recursos jurÃdicos ya que en las organizaciones públicas, los
servicios se realizan dentro del marco de la ley.
Los recursos
de cogestión organizativa son paquetes de servicio que pueden ser cogestionado
con una administración como una asociación ciudadana o una empresa.
Los recursos
de la organización son finalmente para fijarse el método de organización a
través del cual el equipo construirá el servicio, lo pondrá en funcionamiento, lo
mantendrá activo con calidad e introducirá cambios para mejorarlo continuamente.
La comunicación del servicio
ChÃas, J.
(1995) nos indica que una vez producido el servicio, debe comunicarse a los
ciudadanos para que lo usen. La comunicación ocurre fundamentalmente en dos
instancias: primero para informar a los ciudadanos que la necesidad que les preocupa
será abordada por la organización pública en forma prioritaria, y luego para
adecuar a cada ciudadano la respuesta-idea útil del servicio.
En la
producción de un servicio, la comunicación sirve para darlo a conocer al
público destinatario. En el marketing de servicios públicos se debe trabajar
siempre desde la racionalidad y la creatividad, personalizadamente.
La
comunicación que motiva es aquella que logra que el ciudadano quiera el
servicio, que lo sienta suyo porque descubre que en él hay respuesta a la
necesidad que le preocupa. Esta es una comunicación clave, directa, que aporta
hechos, señala utilidad, y se dirige al ciudadano con un lenguaje plano, claro,
directo y relacional.
El equipo
de servicios sabe lo que tiene que comunicar: la idea útil en forma de promesa,
en el lenguaje del público destinatario que ya se conoce a través del carnet de
estilos de vida. Por el
carnet de estilos de vida, el equipo sabe en qué medios de comunicación confÃan
los ciudadanos para hacerles llegar la propuesta del servicio.
Esta
comunicación debe llegar a los ciudadanos del público destinatario con suficiente
tiempo para animarlos a que usen en servicio, y para convencerlos de que lo que
buscan para su necesidad está allÃ.
Grónroos,
C. (1990) nos indica que los motivados por la comunicación que son los ciudadanos
del público destinatario que usaron el
servicio. Estamos en el momento de la verdad; el momento real del servicio. Durante
el suministro, el personal de contacto deberá asegurarse continuamente que el
servicio satisfaga a sus destinatarios. Terminado
el servicio, el ciudadano lo valora. Si la promesa del servicio en la comunicación
es igual a lo que en realidad proporciona, entonces se le considera satisfactorio
y el usuario confiará en la organización pública y en el equipo que la gobierna,
promoviendo la calidad del servicio entre otros ciudadanos.
Todo
servicio termina con la recopilación de los datos que indiquen el grado de
satisfacción/liderazgo del mismo, y con la introducción de cambios continuos para
asegurar un nivel de excelencia. Si el servicio es óptimo, debe mantenerse; si no
funciona, debe cambiarse en aquellos aspectos que se requiera.
El catálogo y la reingenierÃa de servicios
Losada,
Carlos (1999) dice que según cada servicio del catálogo debe ser producido por
un equipo y facilitado a los ciudadanos del público destinatario. También debe
ser valorado si satisface la necesidad priorizada y la transforma en
oportunidad de vida ciudadana.
El
catálogo de servicios muestra dónde apuesta una organización pública a mantener
y mejorar la calidad de vida de la ciudad. La ReingenierÃa de servidos. es
desde fuera de la organización pública que se debe reformar el proceso que aquÃ
se plantea, incluidas la misión y la visión de la organización.
Illustrator • Painter • Cultural management. Read More
